Στρατηγική Επικοινωνία και Διαχείριση Κρίσεων: Η Περίπτωση της United Airlines

Των Νεόφυτου Ασπριάδη και Στάθη Μπαρμπαγιάννη* Μία απλή ανάρτηση μπορεί να λειτουργήσει ως απειλή για μία εταιρία,  ενώ η σωστή διαχείριση των Μέσων μπορεί να προλάβει αρνητικές καταστάσεις ή και κρίσεις.
Η βίαιη απομάκρυνση επιβάτη από ένα από τα αεροσκάφη της United κοινοποιήθηκε από συνεπιβάτες με βίντεο 34 δευτερολέπτων στο Twitter, δίνοντας άμεσα διεθνείς διαστάσεις στο θέμα.
19 November, 2017
Tagged:
Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn
Των Νεόφυτου Ασπριάδη και Στάθη Μπαρμπαγιάννη*

Εισαγωγή

Το καλοκαίρι του 2009, o Τόνυ Βάγκνερ, ένας νέος διευθυντής κοινωνικών δικτύων, διαπίστωσε ότι στην πτήση του για το Σαν Φρανσίσκο με την εταιρία JetBlue δεν θα καθόταν μαζί με τη γυναίκα και το παιδί του. Όταν η εξυπηρέτηση πελατών της Εταιρίας δεν μπόρεσε να τον βοηθήσει, ο Βάγκνερ ανάρτησε μία παράκληση στον λογαριασμό της Εταιρίας στο Twitter.  Δεκαεννέα λεπτά αργότερα, η εταιρία του απάντησε, δίνοντας του καλύτερες θέσεις και προτεραιότητα στην επιβίβαση.

Ο εκπρόσωπος τύπου της JetBlue ανέφερε αργότερα ότι τέτοιου είδους συμβάντα αποτελούν τις «μεγαλύτερες ευκαιρίες για την εταιρία», καθώς χάρη σε αυτά μπορεί και δείχνει πόσο φιλική είναι προς τον καταναλωτή. Οι τότε 770.000 ακόλουθοι της JetBlue στο Twitter υπήρξαν μάρτυρες της προσπάθειας της εταιρίας να ευχαριστήσει έναν πελάτη (Fearn – Banks, 2011).

Μέσα από την ιστορία αυτή αποτυπώνεται ξεκάθαρα η δύναμη των Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης, καθώς μία απλή ανάρτηση μπορεί να λειτουργήσει ως απειλή για μία εταιρία, ενώ η σωστή διαχείριση των Μέσων μπορεί να προλάβει αρνητικές καταστάσεις ή και κρίσεις. Στην προκείμενη περίπτωση τα ανακλαστικά της εταιρίας λειτούργησαν σωστά και αποτελεσματικά και δόθηκε μια λύση που ωφέλησε όχι μόνο τον συγκεκριμένο πελάτη, αλλά και την ίδια την εταιρία, αφού το γεγονός μεταδόθηκε άμεσα σε όλους τους ακολούθους της στο Twitter.

Μια αντίθετη περίπτωση είναι ένα πιο πρόσφατο συμβάν που αφορούσε μια διαφορετική αμερικανική αεροπορική εταιρεία, την United Airlines. Στις 9 Απριλίου 2017 κυκλοφόρησε ένα βίντεο που έδειχνε υπαλλήλους ασφαλείας του αεροδρομίου να βγάζουν έξω «σηκωτό» έναν επιβάτη λόγω υπερκάλυψης των θέσεων και έπειτα από την άρνησή του να εγκαταλείψει τη θέση του.

Λίγο μετά την ολοκλήρωση της επιβίβασης, η εταιρία ζήτησε από τέσσερις επιβάτες να παραχωρήσουν τις θέσεις τους για να επιβιβαστούν τέσσερις υπάλληλοι της εταιρίας, που έπρεπε να φθάσουν στο Λούισβιλ για να εργαστούν εκείνο το βράδυ. Όμως  κανένας από τους επιβάτες δεν δέχθηκε να παραχωρήσει τη θέση του, ούτε καν για να λάβει την αποζημίωση που έδινε η εταιρία σε αυτές τις περιπτώσεις.  Τότε η εταιρία αποφάσισε  με κλήρο ποιοι θα φύγουν. Ο 69χρονος γιατρός D. Dao, ο οποίος κληρώθηκε, αρνήθηκε να παραχωρήσει τη θέση του υποστηρίζοντας ότι είχε δουλειά την επόμενη μέρα και έπρεπε να είναι με τους ασθενείς του.

Έτσι, οι άντρες ασφαλείας του αεροδρομίου που κλήθηκαν του έκαναν ηλεκτροσόκ και τον έσυραν έξω ημιλιπόθυμο, μπροστά στα μάτια των συνεπιβατών του. Η δημοσιοποίηση του βίντεο στα Μέσα Κοινωνικής Δικτύωσης προκάλεσε αμέσως αντιδράσεις, ενώ το γεγονός έλαβε παγκόσμιες διαστάσεις, αφού προβλήθηκε από όλα τα μεγάλα διεθνή πρακτορεία ειδήσεων. Οι επιθέσεις από τους χρήστες των ΜΚΔ εντάθηκαν τις επόμενες μέρες με εικόνες και σχόλια που απέβλεπαν στην αποδόμηση της εικόνας της εταιρίας.

Σκοπός του παρόντος άρθρου είναι η διερεύνηση των στρατηγικών αντιμετώπισης της κρίσης εκ μέρους της αεροπορικής εταιρίας και των στρατηγικών ανάταξης της εικόνας τις οποίες χρησιμοποίησε.

Στις επόμενες ενότητες παρουσιάζεται η θεωρία διαχείρισης κρίσεων με έμφαση στη διαχείριση της εικόνας και της φήμης ενός οργανισμού και  εξετάζεται η περίπτωση της United Airlines υπό το πρίσμα της διαχείρισης κρίσεων εικόνας και της θεωρίας ανάταξης εικόνας, σύμφωνα με την τυπολογία του Benoit (1995).

Ορίζοντας την κρίση

Οι κρίσεις αποτελούν έκτακτες καταστάσεις οι οποίες ωστόσο, λόγω της διαφορετικής φύσης τους και των διαφορετικών συνθηκών από τις οποίες προκαλούνται, δεν μπορούν να περιληφθούν σε έναν ενιαίο ορισμό που θα καλύπτει όλες τις περιπτώσεις. Γι’ αυτόν τον λόγο, δεν υπάρχει κάποιος γενικά αποδεκτός ορισμός (Coombs & Holladay , 2010), έχουν όμως καταγραφεί αρκετές προσπάθειες ορισμού του φαινομένου. Σύμφωνα με τον Coombs (2007) κρίση είναι η αντίληψη ενός απρόβλεπτου γεγονότος, το οποίο απειλεί σημαντικές προσδοκίες των ενδιαφερόμενων μερών (stakeholders) και μπορεί να έχει σοβαρές επιπτώσεις στις επιδόσεις ενός οργανισμού, προκαλώντας αρνητικά αποτελέσματα.

Μία κρίση αποτελεί ένα έκτακτο, μη αναμενόμενο γεγονός, το οποίο έχει ταχεία εξέλιξη, επιτρέπει μικρό χρόνο αντίδρασης και διαταράσσει την ομαλή λειτουργία ενός οργανισμού.

Σύμφωνα με έναν άλλον ορισμό, κρίση είναι μια κατάσταση στην οποία παρατηρούνται γρήγορα εκτυλισσόμενα γεγονότα που ταυτόχρονα εμπεριέχουν και δημιουργούν το στοιχείο της έκπληξης (Richardson, 1994). Η κρίση έχει επίσης οριστεί ως μια φάση διαταραχών στη φαινομενικά κανονική εξέλιξη ενός συστήματος (Boin, Hart , Stern , &Sundelius , 2005).

Ακόμη, κρίση θεωρείται ένα συγκεκριμένο, απροσδόκητο και έκτακτο γεγονός ή μια σειρά γεγονότων που δημιουργούν υψηλά επίπεδα αβεβαιότητας και απειλής ή εκλαμβανόμενης απειλής στις προτεραιότητες και τους στόχους ενός οργανισμού (Seeger, Sellnow & Ulmer 1998).

Τέλος, σύμφωνα με τους Heath & Millar (2004), κρίση είναι ένα έκτακτο αλλά προβλέψιμο γεγονός, το οποίο έχει ουσιαστικές ή ενδεχόμενες επιπτώσεις στα συμφέροντα των ενδιαφερομένων μερών, καθώς και στη φήμη του οργανισμού που υφίσταται την κρίση.

Όπως φαίνεται από τους ορισμούς αυτούς, υπάρχουν κοινά σημεία που χαρακτηρίζουν μία κρίση. Συνεπώς, θα μπορούσε να υποστηριχθεί ότι μία κρίση αποτελεί ένα έκτακτο, μη αναμενόμενο γεγονός, το οποίο έχει ταχεία εξέλιξη, επιτρέπει μικρό χρόνο αντίδρασης και διαταράσσει την ομαλή λειτουργία ενός οργανισμού. Επίσης, η κρίση ενέχει το στοιχείο της απειλής ή της εκλαμβανόμενης απειλής. Συνεπώς, η κρίση έχει δύο διαστάσεις: την πραγματική και την αντιληπτική (Heath & Millar, 2004). Κάποιες κρίσεις ή απειλές γίνονται αντιληπτές ως τέτοιες ή μεγαλύτερες από ό,τι πραγματικά είναι.

Βέβαια είναι πάρα πολύ σημαντικό να γίνεται διαχωρισμός ανάμεσα σε μία κρίση και σε ένα συμβάν (Coombs & Holladay, 2010). Ένα συμβάν δεν αποτελεί απαραίτητα μια κρίση. Η γενική φύση των ορισμών της κρίσης αφορά κυρίως τα διαφορετικά επίπεδα τα οποία μπορεί να απειλούνται. Για παράδειγμα, μία κρίση μπορεί να απειλεί την εικόνα ενός οργανισμού (κρίση εικόνας) ή τα οικονομικά ενός κράτους (οικονομική κρίση) ή τις σχέσεις μεταξύ των κρατών (διακρατική κρίση). Κατά συνέπεια, η γενικότητα των ορισμών εξυπηρετεί την αναγνώριση και τον εντοπισμό της κρίσιμης κατάστασης, και όχι τον τομέα και το επίπεδο στο οποίο αυτή συμβαίνει.

Το παρόν άρθρο εστιάζει κυρίως στη διαχείριση της εικόνας και της φήμης των οργανισμών σε καταστάσεις κρίσης.

Η φήμη μιας εταιρίας είναι η αντίληψη που έχουν τα διάφορα μέρη για αυτήν και ο τρόπος με τον οποίο αξιολογείται ως «καλή» ή «κακή» (Tucker&Malewar, 2005). Η αντίδραση του οργανισμού κατά τη διάρκεια μιας κρίσης έχει επιπτώσεις που αποτυπώνονται στη φήμη της (Pace et al. 2010). Η φήμη αποτελεί πολύ σημαντικό στοιχείο για τη λειτουργία της επιχείρησης. Πέρα από ικανούς εργαζομένους, η καλή φήμη ενός οργανισμού προσελκύει και επενδυτές (Tucker & Malewar, 2005). Η φήμη σχετίζεται με την αξιοπιστία του οργανισμού (Bracato, Peterson, & Crittenden , 2012) και είναι κάτι σαν νόμισμα στις σχέσεις του οργανισμού με άλλα μέρη (πελάτες, επενδυτές, εργαζόμενους κ.λπ.).

Γι’ αυτόν τον λόγο, κατά τη διαχείριση μιας κρίσης, η διαχείριση της φήμης αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της διαδικασίας. Μία κρίση μπορεί να προκαλέσει ζημία στην εικόνα και τη φήμη ενός οργανισμού (Coombs 2007, Decker 2012), αλλά μπορεί να συμβεί και το αντίθετο. Μία επίθεση στην εικόνα και τη φήμη ενός οργανισμού μπορεί να αποτελέσει μία γενικευμένη κρίση στον οργανισμό.

Διαχείριση κρίσεων και συναφείς στρατηγικές

Η διαχείριση μιας κρίσης ξεκινά από τη διαδικασία εντοπισμού και αντιμετώπισης ενός ζητήματος ή μιας κατάστασης. Ένα ζήτημα αποτελεί ένα πρόβλημα το οποίο πρέπει να επιλυθεί και τελεί σε αναμονή μιας απόφασης, και η διαχείριση ζητημάτων (issue management) συνίσταται στην προσπάθεια που καταβάλλεται να επιλυθούν τα ζητήματα αυτά με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Στόχος, κατά τη διαχείριση ζητημάτων, είναι να απομειωθεί η αρνητική επίδραση ή να παραχθεί ένα θετικό αποτέλεσμα  (Coombs&Holladay , 2010).

Έτσι, στη περίπτωση της JetBlue το ζήτημα (η παράκληση αλλαγής θέσεων που αναρτήθηκε  στο Twitter) το εκμεταλλεύθηκε η εταιρία προς ενίσχυση της εικόνας της. Αντίθετα, υπάρχουν περιπτώσεις όπου οι εταιρίες είτε διαχειρίστηκαν με λάθος τρόπο ένα ζήτημα ή δεν το ανακάλυψαν εγκαίρως, με αποτέλεσμα να οδηγηθούν σε κρίση. Μια κρίση σχεδόν ποτέ δεν προκύπτει ξαφνικά. Συνήθως, προϋπάρχουν προβλήματα, τα οποία η αδράνεια ή η αδιαφορία μπορεί να μεγεθύνει (Heath 1998, Rosenau 1969).

Συνεπώς, θα πρέπει να εντοπίζονται οι απειλές και ο κίνδυνος που ενέχουν τα διάφορα ζητήματα που ανακύπτουν, ώστε να αντιμετωπιστούν εκείνα τα οποία μπορούν να οδηγήσουν σε κρίσιμες καταστάσεις. Όπως αναφέρει και ο Coombs (2007, 2010), η αποτελεσματική διαχείριση του ρίσκου μπορεί να προλάβει μία κρίση, ενώ οι διαχειριστές κρίσεων μπορούν να εντοπίσουν και να αντιμετωπίσουν το ρίσκο που μπορεί να οδηγήσει σε μία κρίση. Η καλή και αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων, άλλωστε, ξεκινάει από τη στιγμή που αρχίζει να υπάρχει ένας οργανισμός (Heath 1998).

Η διαχείριση κρίσεων περιέχει τρία βασικά στάδια: το στάδιο πριν την κρίση, το στάδιο κατά τη διάρκεια της κρίσης και το στάδιο μετά την κρίση (Coombs 2007, 2010, Heath 1998). Και τα τρία αυτά στάδια είναι εξίσου σημαντικά για την αντιμετώπιση μιας κατάστασης. Το πρώτο αφορά τη προετοιμασία και τον εντοπισμό των απειλών, καθώς και τη δημιουργία σχεδίων αντιμετώπισης έκτακτων αναγκών. Το δεύτερο στάδιο αφορά τη διαχείριση της κρίσης που έχει ξεσπάσει και δίνει έμφαση στον περιορισμό των ζημιών (Dezenhall, 2011). Τέλος, το τρίτο στάδιο αφορά την αξιολόγηση και την ανάκαμψη (Heath, 1998), τα συμπεράσματα που αντλούνται και τις καταγραφές που γίνονται για την αποτελεσματικότερη διαχείριση κρίσεων στο μέλλον.

Κατά την εξέλιξη μιας κρίσης, τα ενδιαφερόμενα μέρη θα αντλήσουν τις πληροφορίες τους από τα Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης (ΜΜΕ) που θα προσπαθήσουν να δώσουν τον τόνο της συζήτησης και τα Μέσα Κοινωνικής Δικτύωσης  (Coombs, 2007). Εάν η επιχείρηση δεν απαντήσει άμεσα, ώστε η άποψή της να κυριαρχήσει στην ερμηνεία των γεγονότων, τότε υπάρχει ο κίνδυνος η ερμηνεία των ΜΜΕ να επιβαρύνει την εικόνα του οργανισμού κατά πολύ. Ο οργανισμός μπορεί να επιστρατεύσει ένα συγκεκριμένο ερμηνευτικό πλαίσιο με στόχο να αντιμετωπίσει καλύτερα την κρίση, διαφορετικά τα Μέσα Ενημέρωσης με τη συνεχή επανάληψη μπορεί να περιγράψουν το γεγονός χρησιμοποιώντας δικά τους ερμηνευτικά πλαίσια. Σε κάθε περίπτωση, το κοινό θα εκτεθεί στη πλαισίωση της μιας ή της άλλης πλευράς (An, Park & Berger 2010).

Ο εν λόγω επικοινωνιακός ανταγωνισμός κατά τη διαχείριση της κρίσης είναι πολύ σημαντικός για τη διαφύλαξη της καλής εικόνας και φήμης του οργανισμού. Τα Μέσα Ενημέρωσης και τα Μέσα Κοινωνικής Δικτύωσης (Facebook, Twitter, blogs) δεν σημαίνει απαραίτητα ότι θα πλαισιώσουν το γεγονός με θετικό τρόπο. Είναι πολύ πιο πιθανό πως τα Μέσα αυτά θα είναι οι κύριοι διαμορφωτές της επίθεσης  κατά του οργανισμού, μέσα κυρίως από την απόδοση υπαιτιότητας. Μία κρίση μπορεί να προκύψει από επιθέσεις που δέχεται ένας οργανισμός εξαιτίας κάποιου γεγονότος ή μιας πράξης του και από τις αποδόσεις ευθυνών και υπαιτιότητας οι οποίες αρθρώνονται (Coombs 2007, 2010, Bracato et.al. 2012, Benoit 1997).

Για την αντιμετώπιση των επιθέσεων που λαμβάνουν χώρα κατά το στάδιο της διαχείρισης της κρίσης, οι ρητορικές προσεγγίσεις όπως οι στρατηγικές ανάταξης της εικόνας (Benoit, 1995) και η πραγματική απολογία (Hearit , 2006) μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τη διαμόρφωση των στρατηγικών μηνυμάτων (An, Park, & Berger, 2010).

Σύμφωνα με τον Benoit (1997), η επίθεση περιλαμβάνει δύο βασικά στοιχεία: α) ο κατηγορούμενος θεωρείται υπεύθυνος για μία πράξη και β) η πράξη αυτή θεωρείται προσβλητική. Η συγκρότηση του μηνύματος παίζει ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο στην εκτέλεση μιας στρατηγικής διαχείρισης κρίσεων (Heath, 1994). Τα μηνύματα κατά τη διαδικασία διαχείρισης κρίσεων λειτουργούν με βάση τη λογική της εκστρατείας (campaign mode), η οποία μεταφέρεται από το πεδίο της στρατηγικής πολιτικής επικοινωνίας και των διακομματικών ανταγωνισμών στο πεδίο της διαχείρισης κρίσεων. Κοινό χαρακτηριστικό είναι η διαδικασία λήψης αποφάσεων η οποία λαμβάνεται κατά τη διαχείριση κρίσεων με στόχο την εστίαση στη νίκη, δηλαδή στην αποτελεσματική διαχείριση και την ικανοποίηση των κοινών-στόχων.

Πιο συγκεκριμένα, με βάση τη λογική της εκστρατείας ως αναλυτικό εργαλείο στο πλαίσιο της εταιρικής διαχείρισης κρίσεων, η διαδικασία διαμόρφωσης στρατηγικών διαχείρισης από τη United γίνεται αντιληπτή ως ένα «μαύρο κουτί» (black box) διπλής εισόδου, τις λειτουργίες του οποίου δεν μπορούμε να γνωρίζουμε. Από τη μια πλευρά, η εταιρία δέχεται τις εισροές (inputs) – τις  αντικειμενικές συνθήκες – οι οποίες γίνονται αντικείμενο ελέγχου και επεξεργασίας, και μετατρέπονται σε εκροές από την εταιρία (outputs), δηλαδή σε στρατηγικές μηνύματος. Οι εκροές αυτές λειτουργούν σε μια σχέση διπλής αιτιότητας με την κοινή γνώμη. Ως εκ τούτου, οι επιδράσεις που έχουν οι εκροές μιας επιχείρησης στην κοινή γνώμη αποτελούν τις νέες εισροές-παραγωγικά αίτια που θα

Κάθε μήνυμα είναι στρατηγικά σχεδιασμένο για να επιτευχθεί ένας συγκεκριμένος αντικειμενικός σκοπός

Μεθοδολογία

Οι στρατηγικές επιλογές της εταιρίας γίνονται με βάση τη διαδικασία λήψης αποφάσεων που λειτουργεί υπό το πρίσμα της λογικής της εκστρατείας. Κάθε μήνυμα είναι στρατηγικά σχεδιασμένο ώστε να επιτευχθεί ένας συγκεκριμένος αντικειμενικός σκοπός. Κατά τη διαχείριση μιας κρίσης εικόνας και φήμης, οι στρατηγικές επιλογές αφορούν την ανάταξη της εικόνας ή την έκφραση μεταμέλειας και αποδοχής της ευθύνης (Σκεύη & Σαμαράς, 2017). Τα ερευνητικά ερωτήματα που τίθενται για τη παρούσα έρευνα είναι:

ΕΕ1) Ποιες είναι οι στρατηγικές επιλογές που κάνει ο Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρίας για τη διαχείριση του γεγονότος;

ΕΕ2) Πώς διαμορφώνονται η κατηγορία και οι επιθέσεις στα Μέσα Κοινωνικής Δικτύωσης;

ΕΕ3) Πώς χαράσσεται η στρατηγική διαχείρισης της κρίσης εκ μέρους της εταιρίας;

ΕΕ4) Ποιες είναι οι στρατηγικές ανάταξης της εικόνας που χρησιμοποιεί η εταιρία;

ΕΕ5) Ποια είναι η αποτελεσματικότητα των στρατηγικών επιλογών της εταιρίας;

Μέσα από τα πέντε αυτά ερευνητικά ερωτήματα η έρευνα αποσκοπεί στη διερεύνηση τόσο των στρατηγικών που επιλέχθηκαν για τη διαχείριση της κατάστασης όσο και της αποτελεσματικότητας των συγκεκριμένων στρατηγικών. Η μεθοδολογία που ακολουθείται είναι (α) η ρητορική ανάλυση περιεχομένου (rhetorical analysis) και (β) η ποιοτική ανάλυση για τη διερεύνηση της αποτελεσματικότητας των στρατηγικών επιλογών της εταιρίας.

Στρατηγικές διαχείρισης της United Airlines

Το συμβάν της βίαιης απομάκρυνσης του Δρ. D. Dao από τις Αρχές Ασφαλείας έλαβε χώρα στις 9 Απριλίου σε ένα από τα αεροσκάφη της United. Σχεδόν αμέσως κοινοποιήθηκε από συνεπιβάτες βίντεο 34 δευτερολέπτων με το συμβάν στο Twitter, δίνοντας άμεσα διεθνείς διαστάσεις στο θέμα.

Στις 10 Απριλίου, ο Διευθύνων Σύμβουλος  της United, Oscar Munoz, εξέδωσε ανακοίνωση για το συμβάν. Σχεδόν ταυτόχρονα, διέρρευσε στα ΜΜΕ e-mail του με το οποίο συγχαίρει τους εργαζομένους για την αντίδρασή τους, με αποτέλεσμα να ενταθούν ακόμα περισσότερο οι αντιδράσεις της κοινής γνώμης. Στις 12 Απριλίου, η εταιρία εκδίδει νέα ανακοίνωση, αναλαμβάνοντας πλήρως την ευθύνη για το περιστατικό και ζητώντας συγνώμη. Ακολούθησε μια – τρίτη, κατά σειρά – επίσημη τοποθέτηση της εταιρίας σχετικά με τις κινήσεις που θα έκανε για να βελτιώσει τις υπηρεσίες της, η οποία συνοδεύθηκε από ένα βίντεο απολογίας, στις 27 Απριλίου.

Οι διαστάσεις που πήρε το γεγονός, η βίαιη συμπεριφορά κατά του επιβάτη και οι επιθέσεις που ξεκίνησαν από τους χρήστες των ΜΚΔ με στόχο την εικόνα της εταιρίας συνέθεσαν ένα πρώτης τάξεως σκηνικό κρίσης. Τα ΜΜΕ και τα ΜΚΔ έδιναν τον τόνο της κατηγορίας και της ερμηνείας των γεγονότων. Η εταιρία δαιμονοποιήθηκε και παρουσιαζόταν ως στυγνή κερδοσκόπος που δεν έδινε σημασία στην εξυπηρέτηση των πελατών της. Οι επιθέσεις εστίαζαν στο ήθος και την κουλτούρα της εταιρίας όσον αφορά τη σχέση με τους πελάτες της. Επίσης, οι αντιδράσεις του κοινού είχαν ξεκινήσει ένα παίγνιο απόδοσης αιτιότητας (blame game), αποδίδοντας την ευθύνη για το γεγονός κατά κύριο λόγο στην ίδια την εταιρία.

Η εταιρία, παρά τη δημόσια κατακραυγή, δεν φάνηκε να αντιλαμβάνεται πως έχει να αντιμετωπίσει μία σοβαρή κρίση εικόνας και μία κρίση εμπιστοσύνης των πελατών της. Η πρώτη αντίδρασή της έρχεται με καθυστέρηση μιας ημέρας, μέσα από μια σύντομη ανακοίνωση, η οποία φέρει την υπογραφή του ίδιου του Διευθύνοντος Συμβούλου της εταιρίας. Με αυτόν τον τρόπο επιδιώκει να δώσει μία πιο θεσμική μορφή στις ενέργειες διαχείρισης, αλλά και να ενισχύσει την αξιοπιστία των δηλώσεων. Ωστόσο, η εταιρία χαρακτηρίζει το γεγονός «μεταφορά επιβατών» και ζητά συγνώμη γι’ αυτό και όχι για το συμβάν αυτό καθαυτό («Ζητάω συγνώμη για το γεγονός ότι ήμασταν αναγκασμένοι να μεταφέρουμε αυτούς τους επιβάτες»). Αδυνατεί, δηλαδή, να αναγνωρίσει την ουσία της κατηγορίας και να τη διαχειριστεί αποτελεσματικά.

Η United δεν αποδέχεται την ευθύνη για το συμβάν, το οποίο δεν δείχνει καν να αναγνωρίζει: «με μια αίσθηση του κατεπείγοντος θα δουλέψουμε με τις αρμόδιες αρχές ώστε να διερευνηθεί ακριβώς το τι έγινε». Ο χειρισμός αυτός αναδεικνύει την έλλειψη διάθεσης για συμφιλίωση με το θύμα, αλλά και την αδυναμία της εταιρίας να διαχειριστεί τη συγκεκριμένη κατάσταση. Η συγκεκριμένη απάντηση υποδηλώνει ότι η διαχείριση της κρίσης βασίζεται σε γενικευμένα πρότυπα, χωρίς να γίνεται προσπάθεια εστίασης στις ιδιαιτερότητες της παρούσας κατάστασης.  Μια τέτοια κίνηση κρίνεται αναποτελεσματική, καθότι δείχνει μη επαρκή αντίληψη των συνθηκών και των κινδύνων που αντιμετωπίζει η εταιρία τη δεδομένη στιγμή.

Η κατάσταση επιβαρύνεται ακόμη περισσότερο με τη διαρροή ενός e-mail του Διευθύνοντος Συμβούλου Munoz προς τους εργαζομένους της United, που έχει σαν στόχο τη διαχείριση της κατάστασης στο εσωτερικό της εταιρίας. Στο e-mail προσπαθεί να δείξει ότι υποστηρίζει τους εργαζομένους και την αντίδρασή τους στο περιστατικό, με στόχο να ενισχύσει την προσωπική του εικόνα ως ηγέτη και διαχειριστή της κατάστασης, προβάλλοντας ότι η κατάσταση είναι υπό έλεγχο. Η εταιρία αποδίδει την υπαιτιότητα για το συμβάν στις Αρχές του αεροδρομίου του Σικάγο. Με αυτή τη κίνηση χρησιμοποιεί τη Στρατηγική της Άρνησης και τη Στρατηγική Μετάθεσης των Ευθυνών.

Η «συγγνώμη» ως αποτέλεσμα μιας έντονης ρητορικής επίθεσης, εμμέσως την καθιστά μη αποδεκτή, αφού δεν είναι αληθινή, ούτε εθελούσια, ούτε ειλικρινής

«…Η κατάσταση επιδεινώθηκε όταν ένας από τους επιβάτες από τους οποίους ζητήσαμε ευγενικά να κατέβει από το αεροπλάνο αρνήθηκε και στη συνέχεια κρίθηκε απαραίτητο να κληθούν οι υπάλληλοι εναέριας ασφάλειας του Σικάγο για να βοηθήσουν. Όλοι οι εργαζόμενοί μας ακολούθησαν τις καθιερωμένες διαδικασίες για την αντιμετώπιση τέτοιων περιστατικών».

Η εταιρία προσπαθεί να δικαιολογήσει τη στάση του προσωπικού της, ενώ έμμεσα επιρρίπτει τις ευθύνες και στο ίδιο το θύμα, καθώς υποστηρίζει ότι αρνήθηκε να υπακούσει στις υποδείξεις, πράγμα που στην αεροπορική ορολογία μεταφράζεται σε ζήτημα ασφαλείας. Τονίζεται η καλή πρόθεση της εταιρίας (ζητήσαμε ευγενικά) σε αντίθεση με την άρνηση του επιβάτη. Δεν υπήρξε καμία αναφορά στον λόγο για τον οποίο ο επιβάτης δεν επιθυμούσε να κατέβει  ούτε στον τρόπο εξόδου του.

Στο ίδιο μήκος κύματος κινήθηκε και ο εκπρόσωπος της United, C. Hobart, ο οποίος δήλωσε ότι «το αεροσκάφος έπρεπε να απογειωθεί. Εμείς θέλαμε να μεταφέρουμε τους επιβάτες μας στους προορισμούς τους και, όταν ένας κύριος αρνήθηκε να εγκαταλείψει το αεροσκάφος, καλέσαμε τις Αστυνομικές Αρχές του Σικάγο… Ακολουθήσαμε τις σωστές διαδικασίες…».

Με αυτόν τον τρόπο η κατάσταση οξύνθηκε και οι χρήστες των  ΜΚΔ ενέτειναν τις επιθέσεις τους προς την εταιρία. Οι επιθέσεις στόχευαν στην εικόνα και το ήθος, λειτουργώντας ως αποδομητές του brand:

«United Airlines: Είμαστε εδώ για να πουλήσουμε θέσεις και να δείρουμε… και δεν έχουμε άλλες θέσεις!»

«Καλώς ήρθατε στη United Airlines: Πόσο σκληροί είστε;»

Στις 11 Απριλίου, η United εκδίδει νέα ανακοίνωση με την οποία αναλαμβάνει πλήρως την ευθύνη για το συμβάν: «Θέλω να γνωρίζετε ότι αναλαμβάνουμε όλη την ευθύνη…». Η εταιρία ζητά «εκ βαθέων συγνώμη για ό,τι συνέβη… και στον επιβάτη που σύρθηκε με τη βία έξω από το αεροσκάφος». Με αυτή την ανακοίνωση η εταιρία προσπαθεί να ζητήσει πραγματική συγνώμη για το συμβάν, αποδέχεται την αντίδραση του κοινού, αναλαμβάνει πλήρως την ευθύνη και υπόσχεται ότι θα καταβάλει κάθε δυνατή προσπάθεια για την αποκατάσταση των θυμάτων, αλλά και της σχέσης της με τους πελάτες.

Επιπλέον, σε επόμενη επίσημη ανακοίνωση (13ης Απριλίου) κινητοποιείται η Στρατηγική της επανόρθωσης ως συνέχεια κι ως επιβεβαίωση της υπόσχεσης για διόρθωση της κατάστασης. Η United εκφράζει για μια ακόμα φορά το αίσθημα συμπόνιας προς το θύμα και αναφέρει πάλι ότι μέχρι τις 30 Απριλίου θα έχουν τεθεί σε εφαρμογή οι διαρθρωτικές κινήσεις για τη βελτιστοποίηση των υπηρεσιών της:

«…η United δεν πρόκειται να ξαναζητήσει από τις Αρχές που επιβάλλουν τον νόμο να μετακινήσουν επιβάτες από τις πτήσεις μας, εκτός να πρόκειται για ζήτημα ασφαλείας. Δεύτερον, ξεκινήσαμε μια λεπτομερή ανασκόπηση των πολιτικών που διέπουν τις κινήσεις του πληρώματος, ώστε να ενθαρρύνονται οι εθελοντές σε τέτοιου είδους καταστάσεις και εξετάζουμε τον τρόπο με τον οποίο συνεργαζόμαστε με τις Αρχές των αερολιμένων για την επιβολή του νόμου…». Στις 27 Απριλίου, μέσω βίντεο, ο Munoz ανακοίνωσε την εφαρμογή των στρατηγικών κινήσεων για τις οποίες είχε δεσμευθεί, σε ένα μήνυμα/μια ανακοίνωση με απολογητικό χαρακτήρα.

Συζήτηση – Συμπεράσματα

Χρειάστηκαν έξι ανακοινώσεις της United Airlines μέχρι να τεθεί η κατάσταση υπό έλεγχο και να οδηγηθεί στην επίλυση. Η καθυστερημένη αποτελεσματική διαχείριση κλιμάκωσε τις επιθέσεις προς την εταιρία εντείνοντας το πρόβλημα με την εικόνα της και δίνοντας ευκαιρία στα Μέσα να δώσουν τον τόνο στη συζήτηση που ξεκίνησε.

Η αρχική απάντηση της εταιρίας ήρθε με καθυστέρηση μιας μέρας, τη στιγμή που ο κατάλληλος χρόνος αντίδρασης σε μια κρίση είναι η λεγόμενη «κρίσιμη ώρα» (golden hour),  χρόνος που μειώνεται ακόμη περισσότερο στην εποχή της άμεσης είδησης (instant news). Η ανάπτυξη της τεχνολογίας και η εκμηδένιση του χρόνου αντίδρασης της κοινής γνώμης σε ένα συμβάν θέτουν το γεγονός σε ένα πλαίσιο κρίσης πολύ γρηγορότερα από ό,τι στις περιπτώσεις που τα παραδοσιακά Μέσα Ενημέρωσης είχαν το ρόλο της κάλυψης του συμβάντος.

Στην υπό εξέταση περίπτωση, η ερμηνεία του συμβάντος έγινε άμεσα από τα ΜΚΔ και τα ΜΜΕ κι όχι από την ίδια την εταιρία. Οι στρατηγικές που χρησιμοποιήθηκαν σε αρχικό επίπεδο δεν ανταποκρίνονταν στην διαχείριση των επιθέσεων, αλλά ούτε της κατάστασης. Η Στρατηγική της άρνησης δεν ήταν αποτελεσματική, δεδομένου ότι υπήρχαν κραυγαλέα στοιχεία  αδικοπραξίας, ενώ η μετάθεση ευθύνης προς το θύμα εξόργισε ακόμα περισσότερο το κοινό, με αποτέλεσμα να κλιμακωθεί ακόμα περισσότερο η κατάσταση.

Τη στιγμή που δόθηκε, η πραγματική απολογία θεωρήθηκε ανεπαρκής, δεδομένου ότι έγινε κάτω από το βάρος των κατηγοριών, των επιθέσεων και της πτώσης των μετοχών της εταιρίας. Σύμφωνα με τον Hearit (2006) για να γίνει αποδεκτή μια ηθική απολογία θα πρέπει να είναι αληθινή (truthful), ειλικρινής (sincere), να γίνει στον σωστό χρόνο (timely), να είναι εθελούσια (voluntary), να απευθύνεται στα συμβαλλόμενα μέρη (stakeholders) και να αποδοθεί μέσα στο κατάλληλο πλαίσιο (appropriate context).

Η απολογία της United δεν έγινε αμέσως μετά το συμβάν, ώστε να θεωρηθεί εντός του κατάλληλου χρονικού πλαισίου, με αποτέλεσμα να καταστεί εμφανές πως δεν κινητοποιήθηκε από το παραγωγικό αίτιο της κρίσης, δηλαδή την πράξη βίας προς τον Δρ. D. Dao, αλλά από άλλα στοιχεία, που αυτομάτως δεν την καθιστούν ειλικρινή και εθελούσια. Η διαχείριση γινόταν ως αποτέλεσμα της ανάδρασης που είχε στην κοινή γνώμη η πρώτη προσέγγιση της μη απολογίας. Ως εκ τούτου, η United φάνηκε ότι ζήτησε «συγνώμη», επειδή οι επιθέσεις προς τη φήμη της εντάθηκαν και όχι επειδή πραγματικά κατάλαβε το λάθος της αναφορικά με την επίθεση.

Επιπλέον, η «συγνώμη» ως αποτέλεσμα μιας έντονης ρητορικής επίθεσης, αμέσως την καθιστά μη αποδεκτή, αφού δεν είναι ούτε αληθινή, ούτε εθελούσια, ούτε ειλικρινής. Η United, με άλλα λόγια, φάνηκε ότι δεν ζήτησε «συγνώμη» επειδή αναγνώρισε τις ευθύνες της ούτε για τη ζημιά που υπέστη το θύμα της αδικίας, αλλά επειδή εξαναγκάστηκε, γεγονός που την κάνει να χάνει σε αξιοπιστία.

Η έλλειψη «αλήθειας» έγκειται στην ασυνέπεια του μηνύματος  διαχείρισης της κρίσης. Στην αρχή, η εταιρία δεν αποδεχόταν την ευθύνη, αποδίδοντάς την στις Αρχές του αεροδρομίου και στον ίδιο τον επιβάτη, και εν συνεχεία, ζήτησε πραγματική συγνώμη. Συμπερασματικά, η United Airlines υπέστη μία σοβαρή κρίση εικόνας με αφορμή το γεγονός της βίαιης συμπεριφοράς κατά του επιβάτη της.

Το πιο σημαντικό ήταν πως οι αρχικές προσπάθειες διαχείρισης της κρίσης δεν ήταν αποτελεσματικές εξαιτίας του ότι δεν ανταποκρίθηκαν στην ουσία των κατηγοριών. Μόνο όταν επήλθε πραγματική έκφραση μετάνοιας και συγνώμης προς το θύμα μέσα από τρία συνεχή δελτία τύπου και δόθηκε η υπόσχεση για διορθωτικά μέτρα στην πολιτική της εταιρίας σταμάτησαν οι επιθέσεις και οι κατηγορίες και η κρίση άρχισε να μειώνεται και να τίθεται υπό τον έλεγχο της εταιρίας.

* Ο Ασπριάδης Νεόφυτος είναι Υποψήφιος Διδάκτορας Στρατηγικής Επικοινωνίας και Διαχείρισης Κρίσεων στο Τμήμα Διεθνών και Ευρωπαϊκών Σπουδών του Πανεπιστημίου Πειραιά και Γενικός Συντονιστής του Εργαστηρίου Στρατηγικής Επικοινωνίας και Μέσων Ενημέρωσης του Πανεπιστημίου Πειραιά. Ο Στάθης Μπαρμπαγιάννης είναι ερευνητής του Εργαστηρίου Στρατηγικής Επικοινωνίας και Μέσων Ενημέρωσης του Πανεπιστημίου Πειραιά.

 

Βιβλιογραφία
An, K. S., Park, D.-J., & Berger, B. (2010, Vol. 4). A cross cultural study of effective Organizational Crisis Response Strategy in the US and South Korea. International Journal of Strategic Communication, σσ. 225 – 243.
Benoit, W. (1995). Accounts, Excuses and Apologies, A Theory of Image Restoration Strategies. New York : State University of New York Press.
Boin, Α., Hart, P., Stern, E., & Sundelius, B. (2005). The Politics of Crisis Management: Public Leadership under Pressure. Cambridge University Press.
Bracato, E. D., Peterson, R. A., & Crittenden, V. L. (2012, Vol. 15 (1)). When thing go wrong: Account Strategy following a corporate crisis event. Corporate Reputation Review, σσ. 35 – 51.
Coombs. (2007). Protecting Organization Reputation during a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reptutation Review Vol. 10 (3), 163-176.
Coombs, T. W., & Holladay, S. J. (2010). The Handbook of Crisis Communication. United Kingdom: Willey – Blackwell.
Decker, W. H. (2012). A Firm ’ s Image Following Alleged Wrongdoing: Effects of the prior reputation and Response to the Allegation. Corporate Reptutaion Review, 20-34.
Dezenhall, E. (2014). Glass Jaws A Manifesto Fragile Reputations in an Age of Instant Scandal. New York, NY: Hachette Book Group, Inc.
Dezenhall, E. (2011). Damage Control: The Essential Lessons of Crisis Management. Washington: Prospecta Press.
Fearn – Banks, K. (2011). Crisis Communications: A Casebook Approach. New York: Routledge.
Hearit, M. K. (2006). Crisis Management by Apology Corporate Responses to Allegations of Wrongdoing. Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
Heath, R. (1998). Διαχείριση Κρίσεων: Αποτελεσματικές Τεχνικές για Επιχειρησιακή Ετοιμότητα. Ηνωμένο Βασίλειο: Pearson Education Limited.
Heath, R. L., & Millar, D. P. (2004). Responding to Crisis. New Jersey, London : Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.
Richardson, J. L. (1994). Crisis Diplomacy. Princeton: Cambridge Univesity Press.
Tucker, L., & Malewar, T. (2005, Vol. 7 No 4). Corporate Reputation and Crisis Management: The Threat and Manageability of Anti-Corporatism. Corporate Reputation Review, σσ. 377-387.
Σκεύη, Ε., & Σαμαράς, Α. Ν. (2017). Στρατηγικές Επανόρθωσης Εικόνας και Απολογητικός Λόγος για την Μνημονιακή Εμπλοκή της Ελλάδας στην Προεκλογική Εκστραατεία του Ιανουαρίου 2015 – Η περίπτωση του ΠΑΣΟΚ και του ΚΙΔΗΣΟ. Narratives of the Crisis: Myths and Realities, (σσ. 87-123). Θεσσαλονίκη.

 

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Leave a Reply

Your email address will not be published.